擇要：假如僅是借助多牌照將資金“左手倒右手”，脫實向虛，這絕不是金控。
2018年是貫徹黨的十九大精神的開局之年，是改革開放40周年，也是金融業改革和金融監管改革的關鍵一年。 今年當局工作報告明確提出，要強化金融監管統籌和諧北京刑事律師事務所，健全對金融控股公司的監管。自此，突遇歷史拐點的金控業態下一步怎么走，牽動著我國金融安全與金融改革全局。 而此刻，早在2002年就被國務院批準為綜合金融控股集團試點之一的光大集團，也正以改革開放的橋頭堡和金融監管改革的試金石角色，走到了成立以來的第35個年頭。 已過而立之年，光大集團不僅擁有銀行、證券、保險、基金、資產管理和期貨等金融全牌照，還擁有環保、遙橋古堡旅游、租賃等實業營業，漸漸構建并完美了橫跨金融與實業、海內與海外的金融控股網絡。它棋至中盤的金控之路，也因此具有了全國性的示范效應。 但眼下進入金融強監管時代，對于剛剛履新光大集團黨委書記、董事長的李曉鵬來說，新開局可謂頗具挑釁。 1959年出生的李曉鵬，從工商銀行到中國華融，從中投公司到招商局集團，擁有商業銀行、資產管理、主權財富基金、保險、證券、基金等雄厚的金融履歷，以及難得的實業管理經驗。 假如說前任掌門人唐雙寧耗時十多年時間完成了改革重組，那么李曉鵬的重任之一，便是讓光大集團以金融“國家隊”的責任與擔當，來引領我國金控業態的健康、可持續發展之路。 為此，李曉鵬接受了新華社瞭望智庫和《財經國家周刊》專訪，首次公開詳解他眼中的金控之路——在歷經了“立起來”和“大起來”兩個發展階段后，2018年光大集團要開始“強起來”：五年內成為國內一流、全球著名的大型金控集團；十年內成為世界一流、全球領先的大型金控集團。 石以砥焉，化鈍為利。 李曉鵬坦言“壓力不小”，順應金融改革趨勢并操刀自身機構改革的同時，還要跟上新時代創新俱進的腳步，“我們正醞釀著一個極新的光大”。 金控業態的本源與亂象 瞭望智庫：雄厚的小我履歷，讓您能更深刻的理解金控概念。那么，您怎樣定義金控？市場上各類金控機構涌現，應當知足什么標準才不僅僅是披著一張金控的“外套”？ 李曉鵬：關于金控的定義還缺乏同一理解。我國金融業尚處分業監管框架之中，多牌照經營的企業并無同一的監管主體，致使一些一些企業在哄搶金融牌照后亂象頻發，讓金控這一本來代表著金融業將來趨勢的業態，背負了一些不該有的負面聲音。在我看來，金控的存在是一種歷史必然，具有較強的競爭力。 首先，通過一家股東控制多種金融牌照，可實現決策、服從的領先和全方位的營業服務，更能知足客戶多元化的金融需求；其次，金控是金融機構打造全球競爭力的緊張抓手，國內金融機構想要在國際市場上與花旗、摩根等機構抗衡，不能僅依靠單一的金融營業；再次，金控業態的快速發展，也正是倒逼金融混業監管改革、促進金融治理能力提拔的緊張推動者。 我認為，并非所有的多牌照金融機構和類金融機構都能稱為金控集團。其判斷標準可以概括為三個字：高、真、實。 “高”就是要充分發揮金控集團在運營管理方面高服從、低成本的獨特上風，為客戶提供優質的金融服務；“真”就是要將金融“多牌照”上風，真真正正用于知足客戶多元化的金融服務需求；“實”就是要回歸金控本源，扎踏實實服務實體經濟。假如僅是借助多牌照將資金“左手倒右手”，脫實向虛，這絕不是金控。 當前，市場出現了一批著眼于“資本游戲”的多牌照金融機構和類金融機構，加劇了風險辨識和風險管控的難度。 瞭望智庫：在您看來，金控業態的亂象根源究竟是什么？國務院已要求央行牽頭制訂金控的監管辦法。您對此有何建議？ 李曉鵬：金控業態之所以遭碰到一些熱議，重要就是多牌照經營增長了管理難度，再加上虛偽出資、股東背景復雜、資金用途脫實向虛的機構擾亂市場，對金控業態的團體發展產生了不良影響。因此，建議監管層從四個方面入手增強監管： 首先，成立金控集團必要壯大的股東背景，對金控經營者的管理能力和金控從業者的專業素養設定更高門檻；其次，徹查市場上存在的抽逃資金、資金來源不清、高杠桿高負債高投資等亂象；第三，提防機構在資金運用上脫實向虛，禁止機構通過多種關聯交易來進行金融業擴張；第四，盡早出臺金控機構的監管標準和法律法規，確立其金融地位和法律地位，漸漸收攏風險。當前的第一要務，就是及時進行清理整理，避免風險加劇。 瞭望智庫：據了解，監管層或對金控機構進行資本足夠率等指標考核。那么，光大集團將如何在這方面有用發力？ 李曉鵬：假如對金控集團執行資本足夠率監管，將會進一步規范和束縛金控集團經營舉動，同時將對金控集團資本金的管理機制、增補渠道等提出更高的要求。 作為國務院直屬特大型企業，光大集團始終看重夯實自身的資本實力，接下來更要從三方面建立有用的資本運作系統。 一要構建多元化、多條理的籌融資系統。加快發展步伐，以優秀業績吸引戰略投資者并擇機上市；拓寬資本增補渠道，綜合運用多元化債務融資工具，進步資本增補能力。 二要厲行資本節約，進步內源融資服從。各營業板塊要著力提拔發展質量，優化資產負債結構，加強內生增加動力，積極發展資本節約型營業，合理分紅派息，科學規劃資本與負債水平，實現科學發展。 三要強化資本回報，進步資本運營水平。集團總部要正視資本運營績效的考核評價，建立以ROE等為核心的績效考核系統，強化資本回報要求；要加大資本運作，該進的進，該退的退，該并的并，進步資本產出服從。同時，集團的資本投資要向戰略重點領域集中，向前瞻性產業集中，向具有核心競爭力和較好成長性的上風企業集中。 瞭望智庫：夯實基礎還要充分發揮整個集團的體系合力。光大集團已經擁有11個子營業板塊、13家上市公司和15支股票，在整合、協同發展上有什么規劃？ 李曉鵬：聯動是金控集團的龐大上風，不少國際同行為我們提供了借鑒。光大在35年的發展中也積淀了大量資源，如何將這些資源真正轉化為創新增利的手段，聯動發展提質增效，是下一步的重點。 首先，要繼承增強聯動發展的組織推動。在聯動運行機制、渠道、運行辦法、運行隊伍等方面增強工作。積極推進集團與省市區當局、大型央企周全合作落地，產生聯動結果。其次，推進聯動管理體系建設。漸漸建立聯動營業統計分析、價值衡量系統。第三，建立聯動發展獎勵機制。在吻合監管要求的前提下，對聯動創造的價值進行獎勵。第四，執行名單制管理。制訂戰略客戶名單和戰略產品名單，增強組織保障，實施協同聯動。 “光大式”綜合金融之路 瞭望智庫：去年12月您正式上任，這段時間以來，您如何為眼中真實的光大集團做一幅素描？ 李曉鵬：這些日子里，我學習了光大，熟悉了光大，也了解了光大不尋常的發展歷史。回顧曩昔的35年，我認為可分為三個階段： 第一階段是“立起來”，即1983年成立后的前20年。作為中國改革開放的橋頭堡，光大以貿易起家、實業開路，引進海外資金、技術和設備，增強與沿海開放城市合作，積極踐行改革開放破冰之遙橋古堡旅。上世紀90年代初，積極開辦金融營業，自動回歸內地市場并探索融入香港資本市場，先后成立了光大銀行、光大證券等金融企業，還在香港等地收購改組成立了光大國際、光大控股等上市公司。通過開疆拓土，將光大這塊牌子“立起來”了。 第二階段是“大起來”，即2003年第一輪改革重組至今。面對全球金融危急的挑釁，光大實施了兩輪改革重組，先后成立了光大實業集團、光大金控資產公司，實現了銀行和證券的A H股上市、保險營業重組、信任收購組建以及在港企業的戰略轉型。分外是十八大以來的五年，第二輪改革重組漸漸解決了體系體例機制、債務遺留等歷史題目，光大漸漸“大起來”并躋身世界500強。 如今，光大開始進入第三階段——“強起來”。中國經濟處于三期疊加的新常態，中間提出要從原來的高速擴張時期進入高質量發展時期，金融業也要講究高質量發展。尤其是面對空前復雜的國際政治經濟大變局時，光大更要抓緊培育強勁的全球競爭力。 通過對國內形狀勢和企業近況的綜合研判，我對光大的將來戰略目標做了初步規劃： 第一步，用五年左右時間，將光大打造成為國內一流、全球著名的大型金控集團；第二步，再用五年左右時間，將光大集團打造成為世界一流、全球領先的大型金控集團。 瞭望智庫：盡管光大集團具備肯定發展基礎，但實現這一戰略目標并不容易。您詳細有何規劃？ 李曉鵬：十九大報告明確提出要培育一批具有全球競爭力的世界一流企業。為此生產流水線，光大集團內部要優先搭建一批良好產業，用五到十年時間打造“四、三、三”工程，培育出“四個全球領先”，“三個中國一流”和“三個國內特色”。 “四個全球領先”，即全球領先的生態環境企業、遙橋古堡旅游綜合服務商、跨境資產管理公司和飛機租賃公司。“三個中國一流”，即中國一流的股份制商業銀行、投資銀行和信任公司。“三個國內特色”，即有特色的健康醫養服務商、壽險公司和產業投資公司。往后一個時期，我們的產業戰略將是“做精金融，做優實業，做強集團”。 做精金融，要求產品要細膩、獲客要精準、服務要邃密、管理要精益；做優實業，要求必須著眼于知足人民日益增加的美好生活必要，圍繞國家龐大戰略來選擇上風產業、培育良好團隊、創造精良業績，發揮“以產助融”的作用。 做強集團，即打造權威總部、價值總部、創新總部，發揮好總部在戰略規劃、投資融資、考核培訓、隊伍建設、風險控制等方面的核心作用。 瞭望智庫：產融結合是此前綜合金融控股集團試點的緊張內容之一，光大集團目前的實業營業規模占比如何？您怎樣描述將來的團體布局和定位？ 李曉鵬：產融結合目的是“以融促產，以產助融”。目前，實業僅占集團總營業規模4%左右，我們仍重要凸起金融主業，適度發展特色實業。之所以還要推進實業營業，這既是光大集團的歷史使然，也是當下金融服務實體的需求所致。通過發展實業，我們也更能找到金融服務實體經濟的感覺，找準實體經濟的需求和痛點。 下一步，光大將重點探索“戰略單元 生態圈”的發展機制，提倡“ESBU”理念（Ecosphere Strategic Business Unit）。通過對集團內現有金融板塊、實業板塊相互關聯的營業單元進行梳理，確定若干個有肯定規模和社會影響力的戰略單元；同時打造戰略單元內企業或板塊相互依存、共生共榮的生態圈。這是一個生態和體系工程，著力從三個方面推進工程建設：第一，探索設立集團產業母基金。組建大環保、大健康、大遙橋古堡旅游、新科技等母基金，對集團戰略目標進行強有力的支撐。第二，梳理戰略單元。實業板塊著力打造生態環保、健康遙橋古堡旅游兩大戰略單元；金融板塊梳理出大財富、大投行、大保險、大信任、大租賃等戰略單元，并進行研究規劃。第三，培育產業生態圈。在戰略單元基礎上，增強產業鏈條關鍵節點的能力建設和整合，形成產業生態圈，既把圈內自身企業做優做好，也要吸引更多的外部企業加入，最終把生態圈做大做強。 科技，上市，將來 瞭望智庫：金融科技的迅猛發展，同時暗藏著機遇和挑釁。光大銀行、光大證券也因此有所創新，但在整個集團層面您如何看待科技對將來的引領作用？一些金控集團已然將金融科技作為將來發展的自動力，光大集團呢？ 李曉鵬：這幾年，不論是來自科技提高等外力影響，照舊利差收窄等內生轉變，銀行等傳統金融機構都亟待轉型。比如金融科技的廣泛應用已經催生了新的金融服務理念、服務體例和金融產品，金融業升級轉型正在賡續走向深入。 下一步，光大集團將著力從四個方面加快推動科技創新：一是加大人才和經費投入，加快培養一批富有夢想、敢想敢干的創新型人才，按照販賣收入或利潤總額的肯定比例計提研發經費，建立科研投入加記利潤管理機制，鼓勵創新投入。二是加快信息科技平臺建設，建立一套數據共享、同一高效的信息科技體系，更好知足客戶當代化金融服務需求。三是大力推動產品創新，整合發展光大銀行“云付出”、“云繳費”等特色產品，打造吻合市場發展趨勢與客戶現實需求的強勢品牌。四是探索科技產業投資關鍵詞優化，圍繞“互聯網 ”概念，走出去進行深條理產品創新和創新產業投資，發揮孵化器及VC等創新平臺功能作用，加快培育新的增加點。 瞭望智庫：經過十幾年的努力，光大集團經歷了兩次機構重組。當前，市場比較關注集團團體上市的進展。您對此有何規劃？偶然間表嗎？ 李曉鵬：總的看，上市是我們的戰略選擇之一，對于集團的發展具有三大作用——提拔公司治理、增長企業信息透明度和資本金擴容，這些均是我們所必要的。 為此，在公司治理上，我們將增強總部建設，形成權威總部、價值總部、創新總部這三個“強總部”。一方面，有利于提拔集團總部對部屬企業的管控能力，有利于調動部屬企業的積極性、能動性和創造性，也有利于推動集團實現高質量發展。在企業信息透明度上，我們將漸漸完美信息披露制度，接受業界乃至全社會的監督。在資本金擴容上，將通過構建多元化、多條理的籌融資系統，厲行資本節約并進步內源融資服從，以及強化資本回報、進步資本運營水平等體例漸漸提拔資本足夠率。由此，光大的自身基礎將得到進一步夯實，為可能的上市做好預備。 當然，對于上市這一龐大的歷史性戰略布局，我們沒偶然間表上的承諾，但我會在本身的任期內為此做出最大努力。 李曉鵬簡介： 全國政協委員，中國光大集團股份公司黨委書記、董事長西安人事考試網報名，兼任中國光大銀行股份有限公司黨委書記，中國光大集團有限公司董事長，中國遙橋古堡旅游協會副會長、中國城市金融學會副會長、中國農村金融學會副會長。武漢大學金融學博士研究生，經濟學博士，高級經濟師。曾任中國工商銀行黨委委員、副行長、實行董事；中國投資有限責任公司黨委副書記、監事長；招商局集團副董事長、總經理、黨委副書記。